Реформи управління районною освітою: запрошуються до розмови фахівці і небайдужі до галузі освіти

Реформування системи освіти не говоре лише лінивий, але в основному розглядаються питання відповідності наданий знань Європейським освітнім стандартам. Але при цьому ніхто не згадує про систему управління школами, яка накладає непереборні бюрократичні впливи на весь педагогічний персонал. І ці впливи нажаль не допомагають функціонувати школі максимально ефективно.  

Головна причина існування бюрократії та корупційних проявів в освіті – страх. Страх батьків перед класним керівником і вчителем як за оцінювання їх дітей, так і за «комфортний стан» їх перебування в класному колективі. Страх учителя перед свавіллям адміністрації (директора), тому що навіть завуч має можливість перетворити роботу педагога на каторгу. Страх директора школи перед численною армією керівників різного масштабу, і навіть спеціалістів та методистів, які в змозі за короткий термін зробити те саме, що вже говорилось про вчителя. Практично у директора (учителя) тільки один шлях «спокійно працювати» – знайти «кришу». Як подолати страх? Прибрати його джерело – корупційні можливості, бо жодна проблема ніколи не може бути вирішена на тому рівні, на якому виникла.

Напрямки реформування та модернізаційний потенціал.

Стратегії реформування галузей, підприємств, організації, будь-яких систем полягає в усуненні системних проблем, які мають місце і створення умов унеможливлення появи в майбутньому відомих на даний час системних проблем. Модернізаційний потенціал органів управління освіти полягає: а) в повному усуненні можливості застосування авторитарного стилю управління; б) переході до сучасних демократичних децентралізованих форм та методів управління. Потрібно вивести зі складу відділу освіти всі структурні підрозділи, що не здійснюють державної політики у сфері освіти. Це різні за суттю своєї діяльності структурні підрозділи відділу освіти райдержадміністрації слід вивести з підпорядкування однієї особи – начальника відділу, тим більше, що до цього спонукає діюче законодавство. Передати інші функції фахівцям в цих питаннях. Це зменшить фінансову централізацію і спокуси керівної посади. Боротьбу за впливи в середні відділу, що заважає роботі. Щось на зразок переходу від Президентської (авторитарної) республіки до Парламентської (демократичної) з різними гілками державної влади.

Структури підрозділи відділу освіти та їх майбутнє.

Методичний кабінет має відмовитись від контролюючих функцій, які замасковані під надання методичної допомоги (насправді ж проводяться звичайні перевірки та складаються відповідні довідки, які є елементом здійснення контролюючої функції). В результаті організаційних змін районний методичний кабінет (РМК) з структурного підрозділу відділу освіти має перетворитися окрему незалежну юридичну особу, як це передбачено законодавством, але гальмується відділом освіти.

Необхідно всім структурам залишити функції керуючись так званим «числом Міллера» – принципове положення науки про управління, що кожен рівень ієрархії може у своїй діяльності здійснювати не більше 5-7 функцій. Зараз керівник відділу освіти, за різноманіттям функції, в своїй основній увазі мимоволі концентрується на вузькій спеціалізації. Інші сфери не матимуть належної уваги, якщо ними не зацікавляться керівники нижчого рівня, які в своїй увазі аналогічно концентрується на вузькій спеціалізації, яку отримали на початку професійної діяльності. Яскравий приклад системні проблеми зі шкільним автобусами або харчуванням учнів.

За основу нових методів управління необхідно взяти сучасний принцип раціональної централізації управління: втручання керуючого органу в діяльність школи або дитячого садка має відбуватися в тому і тільки в тому разі, коли вони не забезпечують реалізації комплексу покладених на заклад функцій.

Не треба підозрювати вчителів і директорів шкіл, що вони настільки черстві люди, що не здогадаються поставити в школах ялинки для дітей, а взимку відправити по дітей шкільний автобус або своєчасно включити опалення. Традиція загального контролю, відповідно, породжує лише громіздку і найчастіше нікому не потрібну звітність і пасивність адміністрації навчальних закладів, які очікують команди щодо найменшої дрібниці. 

Практичні кроки. Як це може робитися та роль громадськості.

В області, наприклад, це вирішено у законний прозорий спосіб – з тих самих наявних штатних одиниць створено окрему комунальну установу «Центр фінансово-статистичного аналізу та матеріально-технічного забезпечення освітніх закладів Полтавської обласної ради».

Дуже важливо зняти з відділу освіти функції одноосібного перерозподілу дефіцитних бюджетних ресурсів, але це тема окремої спеціалізованої публікації. Необхідно створити єдиний інформаційний сайт, синхронізований з обліком банківських операцій в державному казначействі, який у автоматичному режимі публікуватиме відомості по всім закладам освіти про джерела надходження та напрямки використання коштів, включаючи відомості по кожному здійсненому платежу. Міністерство освіти не соромиться таке робити, але для району це мабуть занадто демократично. Але б це зменшило ризики повторення ситуації, коли Держфінінспекція виявила незаконних витрат на харчування учнів за 2011-2012 р. на суму 1,3 млн.грн., а антимонопольний комітет оштрафував підприємців на 270 тис.грн. Інертність великих ієрархічних структур призводить до того, що порушення не усунені і досі.

Відомо, що кожне збільшення кількості співробітників на 10% призводить до зменшення продуктивності кожного на 6,3%. Мабуть тому досі не розроблена нова система харчування учнів, яка діє за зразком 2011-2012 років. За останні роки кількість працівників відділу освіти зросла в рази і складає біля 50 шт.од. Але чи всі вони працюють на користь школі? Діяльність централізованої бухгалтерії по обслуговуванню закладів освіти має бути направлена лише на ведення бухгалтерського обліку, а не виконання функцій контролю, визначення постачальників, перерозподілу коштів.

Необхідно передбачити механізми суттєвого впливу колегіального органу міжшкільного самоврядування на процедуру відбору кандидатур на призначення бухгалтерів, методистів. Має бути створена система взаємного контролю та зворотного зв’язку до органу управління. Звісно потрібно створювати  колегіальний орган (органи?) міжшкільного самоврядування.

Слід нарешті дозволити керівникам навчальних закладів району мати власних головних бухгалтерів або передавати функції бухгалтерського обліку у централізовану бухгалтерію, залишаючи за собою право першого підпису. Це давно дозволено на рівні держави.

Атестацію педагогічних працівників проводити публічно, запрошуючи представників батьківської громадськості. Відійти від практики періодичного проведення відкритих занять, які не мають нічого спільного з щоденною поточною діяльністю педагога. Здійснювати непередбачений за графіком контроль за допомогою сучасних технічних засобів. Це зараз технічно дуже просто, якщо в школі є Інтернет. 

Централізована група господарського обслуговування закладів освіти має перетворитися на структуру, яка за своєю діяльністю відповідає назві. Передбачити в штаті цієї структури посади всіх тих працівників, які час від часу конче необхідні кожному навчальному закладу в аварійному випадку, а саме: електрогазозварювальник, сантехнік, електрик, автомеханік шкільного автобусу і подібне. Та власне це не новинка. Так і було в господарській групі при місьскому відділі освіти, коли ним керував Мірошниченко Володимр Іванович. 

Важливо передбачити створення механізмів суттєвого впливу на процедуру відбору кандидатури на призначення керівника групи і його підзвітність колегіальному органу міжшкільного самоврядування.

А чи є кошти на реформи системи управління?

В умовах обмеженого фінансування, без можливостей планувати глобальні перебудови, потрібно щодня придумувати і реалізовувати якісь маленькі поліпшення, але це можливо у невеликих, тому динамічних і не надто формалізованих структурах.

Поліпшення можуть бути невеликими, і кожне з них окремо, можливо, буде не так помітно. Але в сукупності вони будуть давати згодом відчутний ефект. Щоденні поліпшення не вимагають серйозних фінансових витрат. Для цього потрібно лише, що б директори шкіл, їх заступники, вчителі і методисти постійно використовували свій розум і концентрували увагу на виконуваних роботах. Мали власну думку та вмили ії аргументувати.

Саме таким шляхом розвиваються системи освіти у провідних європейських країнах. Спільною тенденцією для розвинених країн є створення в школах різних органів самоврядування (ради, комітети, форуми, комісії), за допомогою яких вчителі, батьки, учні і місцеві органи управління освітою беруть реальну участь в управлінні школою.

Чому ми довіряємо громадянам вибрати депутатів усіх рівнів, сільських голів і навіть Президента, а боїмося дати громадянам право на бодай елементи виборної процедури на місцевих щаблях управління освітою? Хто, як не сільські громади краще знають кого обрати директором сільської школи або завідуючим ДНЗ? Хто як не керівники закладів освіти можуть краще оцінити завідуючого відділом освіти і весь його апарат?    

Підсумки

Отже, змінюючи органи управління освітою на місцевому рівні, слід, для початку, їх структуру привести до вимог вже діючого законодавства. Повернути логічність у розподілі функцій. Децентралізувати багаточисельні різнопрофільні структурні підрозділи відділу освіти в незалежні різнопрофільні установи зі своїми функціями. У завершення відмічу, що все з запропонованого не потребує революційних змін у законодавстві і ніяких коштів. Достатньо повноважень районної ради, мінімального підтримки, розуміння з боку райдержадміністрації, відсутності спротиву з боку відділу освіти.

В обмежених рамках статті неможливо повністю розкрити заявлену тематику, тому положення викладені тезами, без обґрунтовань і посилань на законодавство. Але, якщо буде потрібно...