Начальник районного управління освітою: штрихи до портрету (Перша частина)

Начальник районного управління освіти (РУО) є «польовим командиром» у системі освіти. Опитування цієї категорії керівників дає матеріали для серйозних роздумів.

Відповідаючи на питання, що було ключовим чинником при призначенні на посаду начальника РУО, 89,5 % респондентів назвали професійну компетентність, у той час як 10,5 % вказали приналежність до певної політичної сили. Практично протилежний результат отримано щодо причин, які впливають на звільнення з посади. Так, 63,2 % опитаних вважає, що найбільш суттєвим є політичні чинники. Низький професійний рівень назвали 21,1% учасників опитування. 15,8% послалися на природну ротацію кадрів (вік, зміна місця проживання тощо). Взагалі з існуючою сьогодні процедурою призначення керівних кадрів в галузі освіти згодні тільки 23,5% керівників РУО.

Розглядаючи питання мотивації бути призначеним на відповідну посаду, необхідно підкреслити, що 57,9 % респондентів заявило, що це було бажання щось змінити в своїй районній освітній системі. 36,8% зізналося — важливою була іміджева складова і тільки для 5,3 %  — матеріальні підстави.

26,3% начальників РУО вважають, що в сучасних умовах призначення на посаду повинно відбуватися за результатами професійного тестування, 10,5% — за результатами співбесіди і 63,2% — в процесі реалізації змішаної процедури. Отримання магістерського ступеня як однієї з формальних умов для призначення на посаду є необхідним для 30 % керівників.

За результатами проведених досліджень ми з’ясували також, що значна кількість керівників РУО працює на посаді від одного до трьох років. До 2000 року ці показники знаходилися переважно у проміжку від 5 до 19 років. Абсолютна більшість з них не мають необхідної освіти, пов’язаної з виконанням функцій менеджера. У цій ситуації не можна говорити про цілеспрямований вплив керівника на освітню систему району. Цікаві дані в цьому контексті наводить А.Сбруєва, аналізуючи тенденції реформування середньої освіти розвинених англомовних країн в контексті глобалізації (90-ті роки ХХ — початок ХХІ ст.). Вона наголошує на швидку зміну адміністративних кадрів в освіті в цей період. Для суперінтенданта навчального округу в США такий термін дорівнює три роки (в той час як для реформування шкільного округу потрібно 6-8 років). Тобто систематично складається ситуація, коли діючі керівники або несуть відповідальність за реформи, які розпочинали їхні попередники, або обіймають посади, коли реформи вже почалися і залишають їх до того, як можна проаналізувати отримані результати. Кожен наступний керівник на етапі реалізації має власне бачення процесів, що відбуваються. В такій ситуації не можна говорити про стабільну, цілеспрямовану освітню політику [1]. Ця точка зору є повністю актуальною для України.

Дуже низьким є рівень теоретичної підготовки начальників РУО. Тільки 55% опитаних керівників знайомі з положеннями класичного менеджменту, 36% володіють основами системного підходу. Не набагато краща ситуація і з обізнаністю керівників РУО щодо основ теорії управління освітою. Наприклад, тільки п’ята частина опитаних вважає себе теоретично підготовленими до запровадження освітнього моніторингу.

Жоден з опитаних керівників не зміг відповісти на питання, з якого року в Україні розпочалися системні моніторингові дослідження навчальних досягнень учнів та якості загальної середньої освіти. Складним виявилося питання щодо міжнародних організацій, які займаються питаннями оцінювання якості освіти. Менше половини респондентів знали мету і періодичність проведення міжнародного дослідження TIMSS. Кожен десятий керівник, за даними дослідження, володів інформацією про дослідження PISA тощо.

Викладене вище дозволяє зробити певні висновки:

1. Процедура призначення керівних кадрів на районному рівні потребує суттєвого вдосконалення. Вона повинна мати три основні складові: професійну (професійна компетентність), громадську (вплив місцевої громади, що мешкає на території обслуговування), формальну (відповідність певним нормативним вимогам для того, щоб претендувати на посаду).

2. Необхідно переглянути алгоритм підвищення кваліфікації начальників РУО щодо його змістовного наповнення.

3. Модернізації потребує науково-практична складова процедури формування нової генерації керівників системи освіти на районному рівні. Це, в тому числі, повинно знайти своє відображення в розробці ґрунтовної компетентнісної моделі керівника освіти району.

Слід зауважити, що при публікації цього матеріалу не ставилась мету оприлюднити місце проведення дослідження, виходячи з етичних міркувань. Основною метою автора було висвітлення окремих тенденцій в управлінні районною ланкою системи освіти в Україні.

Автор: Вадим Лунячек, опубліковано  15.12.2013р.

  При підготовці статті була використана робота А. А.Сбруєвої «Тенденції реформування середньої освіти розвинених англомовних країн в контексті глобалізації (90-ті рр. ХХ — початок ХХІ ст..)»: Монографія. — Суми: ВАТ «Сумська обласна друкарня». Видавництво «Козацький вал», 2012. — 500 с.

Отже запрошую до обговорення вищенаведену статтю та висновки до неї адже порушені питання та проблеми цілком актуальні як для України в цілому, так і для Полтавщини в тому числі.

Ґрунтовні коментарі по суті порушених питань, результати обговорення теоретичних і практичних засад реформування освітою місцевого рівня, пропозиції та роздуми шановних коментарів будуть покладені в авторську статтю «НАЧАЛЬНИК РАЙОННОГО УПРАВЛІННЯ ОСВІТОЮ: ШТРИХИ ДО ПОРТРЕТУ (друга частина)» . 

Запрошую обговорити ситуаціі, які Вас найбільше турбують в освіті та щодо чого необхідно приймати конкретні рішення і загальні ідеї цих рішень.